PostNL is een kolos die na 2012 als een feniks uit de as herrezen is. In een vorig artikel interviewde ik PostNL-topman Albert Rodenboog die de transformatie vanuit het productie-perspectief belichtte. Nu een interview met Roger Muys, directeur HR en lid van het Executive Committee van PostNL. Werknemers blijken de succesfactor bij deze organisatieverandering en de afdeling HR speelt daarbij een belangrijke rol .
Crisis wordt kans
De PostNL-organisatie was voorheen onderdeel van het grote TNT. In 2011 is het bedrijf opgesplitst; de expressepost-business werd verkocht aan FedEx en de onderdelen voor brieven en pakketjes bleven over. In de nieuw ontstane organisatie moesten deze twee pillaren die voorheen elkaar intern beconcurreerden plots gaan samenwerken. De brievenmarkt was (en is) sterk aan het krimpen door e-mail. De benodigde reorganisatie verliep zeer slecht met de nodige conflicten, mede door de wijze waarop de toenmalige leiding het aanpakte.
Deze conflictrijk geworden organisatie werd na het ontspoorde transitieproces ineens een beursgenoteerd bedrijf. Een drastische maatregel was dringend nodig. Er werd een nieuwe board benoemd met een nieuwe CEO en CFO. Herna Verhagen, de nieuwe CEO, is uit de PostNL-organisatie afkomstig. Met een nieuwe blik werd de situatie bezien. Men zag dat de digitale ontwikkeling (e-mail, e-commerce) enerzijds een bedreiging is voor het oude businessmodel. Maar anderzijds een enorme kans voor het pakjesbedrijf. Besloten werd om de strategische focus voor new business te verschuiven naar de door onlinehandel aantrekkende pakkettenmarkt. In 2016 blijkt dit een verstandige keus te zijn geweest. De groei van deze markt is inmiddels wederom sterk gestegen ten opzichte van 2015. Voor de internationale pakketbusiness zijn met succes nieuwe businessmodellen ontwikkeld. Nieuwe grote internationale klanten van PostNL zijn bijvoorbeeld Amazon en Alibaba.
Cultuuromslag
Zo was door het vertrek uit TNT plots een nieuw bedrijf ontstaan. Maar nog met de oude silo’s in de organisatie. En ook de nieuwe PostNL-identiteit moest nog gecreëerd worden. Ook moesten de ongeveer 60.000 werknemers weer in het bedrijf gaan geloven. Na alle interne discussies over de toekomst en de torenhoge schuld - omdat de verkoop van TNT Express niet wilde vlotten – was de motivatie flink gedaald. En last but nog least paste de intern gerichte bedrijfscultuur niet meer bij de snelle veranderingen in de markt.
Deze verzorgende en sociale maar weinig dynamische bedrijfscultuur was ontstaan in de tijd dat het postbedrijf een staatsmonopolie was. Het was de klassieke ‘lifetime employment’- familiecultuur uit het model van Quinn. Met de enorme versnelling in de huidige maatschappij en markt was een dergelijke mooie maar behoudende ‘inside-out’ mentaliteit niet meer houdbaar. Wilde PostNL een high performance organisatie worden, dan was snel een meer innovatieve, klantgerichte bedrijfscultuur nodig.
De bedrijfseconomische situatie van PostNL werd door de nieuwe leiding in en na 2012 ten goede gekeerd. TNT Express werd uiteindelijk in 2015 verkocht aan FedEx waardoor de financiële situatie sterk verbeterde.
Vier kerncompetenties
Vervolgens werd de focus gericht op de mensen en het gedrag. Welk gedrag zou leidend moeten zijn? Op basis van een uitgebreid intern onderzoek onder leiding van Herna Verhagen kwamen vier gedragscomponenten aan het licht waar meetbare verbetering op moest gaan plaatsvinden:
• Samenwerken – Er was nauwelijks synergie door een eilandencultuur met slechte communicatie en samenwerking tussen de units. Men kende de collega’s van een paar bureaus verder soms niet.
• Besluitvaardigheid – Vanuit een angstcultuur waren de medewerkers door micro-managen door managers afwachtend gemaakt. De voormalige leiding wilde een strakke controle wilde en stimuleerde het nemen van initiatief niet. De besluiten werden op basis van individuele inzichten en incidenten genomen.
• De klant voorop – Er was onvoldoende voeling met en aanpassing aan de behoeften en wensen van de klant (‘wij bepalen wel wat goed is voor de klant’-houding).
• Verantwoordelijkheid en resultaatgericht - Bij problemen werd vaak de weg van de minste weerstand gekozen. Met de bestaande capaciteit werd werd onvoldoende creatief omgegaan. Daardoor was er een relatief gezien veel te grote Corporate HR-afdeling ontstaan (112 fte).
Roger Muys: ‘We hebben deze elementen als uitgangspunt genomen voor het definiëren van de kernwaarden van PostNL, voor de competenties en voor het ontwikkelen van nieuw leiderschap. We vatten het samen in: gedreven, samenwerken -dichtbij de klant en collega- en vindingrijkheid. Bij learning & development, talent management en performance management werd het accent gelegd op de ‘zachte’ competenties: vertrouwen, verbinden en de dialoog’. Het ging er niet meer alleen om of de doelen (performance indicators) gehaald zijn, maar vooral hoe dit is gebeurd. De hoe-factor werd net zo belangrijk als de wat-factor. Bij het bepalen van kritieke succesfactoren en performance indicators kwamen de menselijke maat, betrokkenheid en persoonlijke ambitie en ontwikkeling (employability) centraal te staan.
Dit aangaan van de dialoog was een leerproces voor veel leidinggevenden. HR heeft daar een belangrijke faciliterende rol bij gespeeld, bijvoorbeeld met coaching en de loopbaanscan. Om te bepalen welke leidinggevenden de benodigde competenties in huis hadden zijn assessments uitgevoerd. Het aantal executives is daarbij mede door een aantal reorganisaties van 270 naar 160 gedaald. Dit heeft er ook toe geleid dat de ‘kleilaag’ kleiner is geworden en mede voor een grotere span of control, die nodig was om de zelfsturing te bevorderen.
Awareness vergroten
Enkele voorbeelden van hoe de verandering door bewustwording op praktisch vorm kreeg:
• Roger werkte niet meer zoals zijn voorganger op zijn kamer. Hij ging in de open kantoorruimte van Corporate HR tussen de medewerkers werken en nam iedere ochtend een ander bureau. Roger: ‘E-mails beantwoordde ik bewust niet, om de medewerkers te dwingen het contact en de samenwerking op te zoeken’.
• Empowerment werd door de nieuwe leiding bij PostNL afgedwongen door per manager een groot aantal ‘direct reports’ toe te wijzen. Dat maakte een einde aan het controleren door leidinggevenden en zorgde voor vrijheid, directe communicatie en dynamiek op de werkvloer.
• Fact-based besluitvorming werd ingevoerd. Vrijblijvendheid kreeg in de nieuwe cultuur door de ‘meten is weten’-aanpak geen kans meer. Leidinggevenden leerden om met hun mensen door te pakken. In het kader van continuous improvement werden leidinggevenden integraal verantwoordelijk voor het proces; van statistisch onderzoek naar analyse naar gesprek en implementatie van de verbeteracties (lean en six sigma). Ook organisatiecultuur werd gemeten op bijvoorbeeld klantgerichtheid (in drie jaar van score 4,5 naar 6) en betrokkenheid (van 5,2 naar 7). Uit analyse van de data bleek dat een vergroting van de samenwerking ook de betrokkenheid bij PostNL enorm vergrootte.
• Een scherpe stip op de horizon werd cocreatief bepaald. Dat maakte het mogelijk voor medewerkers om hun persoonlijke bijdrage te gaan overdenken.
• Klantgerichtheid werd ontwikkeld. De medewerkers leerden door training en coaching te luisteren naar de klant, mee te denken met zijn uitdaging en pas daarna passende oplossingen bedenken.
• Om de omslag bedrijfsbreed te verankeren kwam bij iedere businessunit een door HR aangestuurde programmamanager, die verantwoordelijk was voor het realiseren van de doelen inzake betrokkenheid en cultuur. Het uitwisselen van leerervaringen tussen de businessunits over het organiseren van de cultuuromslag werd georganiseerd (best practices). Zo bleek de DNA-programma voor leiderschap (De Nieuwe Aanpak) van collega Albert Rodenboog van productie door het accent op samenwerken, vertrouwen en voorbeeldgedrag zo goed te werken dat dit bedrijfsbreed werd uitgerold. Daarnaast is er veel kennis uitgewisseld met change managers van andere organisaties zoals ING die ervaring had met vergroting van betrokkenheid na de financiële crisis.
Innovatiecultuur
De top-down op bewustwording ingezette transformatie is momenteel in de bottom-up fase. Op de werkvloer wordt nu bewust aan medewerkers de ruimte gegeven voor zelfsturing en continu verbeteren. Daarmee wordt de betrokkenheid op de werkvloer vergroot. De manager van elke afdeling - van sorteercentrum tot een distributiecentrum van pakketten tot sales en customer service - werkt met zijn teams met het betrokkenheidsprogramma en –onderzoek van HR.
‘Mijn idee, jouw idee’ en de ‘Masters’ zijn tijdens de transformatie gestarte sociale innovatieprogramma’s met events waar alle PostNL-werknemers bij betrokken worden. Men wordt tijdens een wedstrijd uitgedaagd met verbeterideeën te komen. Wanneer het een goed idee is, ontwikkelen de werknemers een businesscase en wanneer die goedgekeurd wordt krijgt men een rol bij de implementatie. De winnaar van vorig jaar heeft de ‘postbus van de toekomst’ ontwikkeld, geschikt voor brieven en pakketjes en met postzegelverstrekking. Deze brievenbus wordt momenteel ontwikkeld en in Almere getest. De werknemer presenteert de voortgang periodiek aan het Executive Committee. Sociale innovatie maakt de bedrijfsprocessen beter, vergroot de employability van de werknemer en ontwikkelt bedrijfstrots.
Het groeien van de werknemers buiten hun comfortzone is vooral een proces van vallen en opstaan. PostNL heeft bij de afdeling Talent Management een uitgebreid mentoring- en coachingprogramma dat goed werk doet. Maar gaat men uit van het persoonlijk potentieel, dan loopt men ook tegen de grenzen van ontwikkelbaarheid van competenties aan. Er zijn werknemers die met de organisatie mee willen groeien maar daar niet toe in staat zijn. Dan neemt de HR-afdeling van PostNL zijn verantwoordelijkheid om te zorgen dat deze mensen hun talenten binnen of soms buiten de organisatie gaan inzetten.
Incubator
PostNL vervult de rol van business incubator voor het testen en ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Er zijn zo’n 33 groei-initiatieven die volgens een met IMD ontwikkelde methodologie opgezet worden. Deze initiatieven in met name de foodsector worden beheerd door een aparte businessunit van het pakketbedrijf; ‘logistics solutions’. Na een pilotfase wordt aan de hand van een criteria bepaald met welke initiatieven verder gegaan wordt. De werknemer wordt dan geholpen om een businesscase voor de innovatie te schrijven. Creativiteit en ondernemerschap heeft de grootste kans op succes als het als proeftuin buiten de reguliere PostNL-organisatie ontwikkeld wordt. PostNL faciliteert veel startups en kweekt daarmee vertrouwen als betrouwbare businesspartner bij creatieve ondernemers.
PostNL heeft voor innovaties in de snel groeiende pakkettenmarkt ten opzichte van de concurrenten het voordeel van een dicht landelijk netwerk van distributiepunten. Daardoor kan de klant zijn pakket op kleine afstand van het woonadres ophalen. De distributie is door innovaties inmiddels zo flexibel dat wanneer de klant voor 10.00 uur bestelt, hij zijn pakket ’s avonds kan ontvangen. Voor het voedselproject is met de Landbouwhogeschool Wageningen een speciale doos ontwikkeld waarin alles vers blijft. De innovatie van dochterbedrijf Onlinefood bedient momenteel Oost- en Zuid-Nederland om leereffecten op te doen en de levensvatbaarheid vast te stellen.
Een ander voorbeeld van innovatie is de startup extra@home, gespecialiseerd in het leveren van goederen zoals bedden en koelkasten bij de consument thuis. Op verzoek van klanten zoals Beter Bed is extra@Home naast belevering inmiddels ook overgegaan naar installatie thuis bij de klant. Dat heeft gevolgen voor HR: selectie en scholing.
De resultaten bij PostNL zijn vier jaar na de transformatie om over naar huis te schrijven. De klanttevredenheid is stevig vergroot, er wordt beter samengewerkt, de financiële performance is sterk verbeterd, de kwaliteit van de dienstverlening is sterk omhoog gegaan. De olifant heeft leren dansen.
drs. Jan-Dirk den Breejen MBE, CM is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten Global/Schouten & Nelissen, researcher op het gebied van High Performance Organisaties en auteur van o.m. het boek De High Performance Organisatie: een integrale aanpak van leren en veranderen (Kluwer 2004, 2009). De nieuwe druk verschijnt februari 2017 en bevat de case van PostNL.
