Onzin in bedrijf

Misschien denkt u, daar doe ik niet aan, aan mijn lijf geen polonaise, maar hoe zit het met die cursus NLP, die zweethut, dat vlotjes bouwen voor de teambuilding, die persoonlijkheidstesten die u heeft laten toepassen? Er is meer onzin onder de professionele zon dan u lief is. Het is de hoogste tijd het wetenschappelijke management weer in ere te herstellen.

Zin of onzin

Het onderscheid tussen zin en onzin is een lastige kwestie. De meeste mensen zullen de praktijken van Jomanda en Uri Geller wel voor gezien houden: onzin, belazerij en gestoord. En de kooltjes van Ratelband zijn inmiddels ook wel gedoofd. Maar een workshop waarin deelnemers de denkstijlen van Ned Hermann krijgt voorgeschoteld inclusief vragenlijsten, scores en uitslagen bijvoorbeeld op een businessschool als De Baak of bij een onderwijsexpertisecentrum als de KPC-groep, dat is andere koek. Is er nu sprake van zin of onzin? De meeste deelnemers zullen dat een zinnige en nuttige exercitie vinden terwijl kritische wetenschappers er de vloer mee aanvegen. Of neem de ideeën over de generatie Einstein, van Boscher en Groen. Zij claimen onder andere dat de jongste generatie meerdere dingen tegelijk goed kunnen, multi-tasking, en dat deze een volstrekt nieuwe cognitieve ‘make-up’ heeft dan de oudere. Hoeveel hout snijdt dit? Is dit zin of onzin?

Het is de verdienste van de Tilburgse wetenschapsfilosofen De Regt en Dooremalen een handzaam en zeer toegankelijk boek te hebben geschreven, precies over dit onderwerp: onzin. De titel kon niet krachtiger: ‘Wat een onzin! Wetenschap en het paranormale’. Hoofdstuk voor hoofdstuk bouwen ze aan de hand van alledaagse voorbeelden de grenslijn op tussen wetenschap en onzin. Ik heb zelden zo’n helder wetenschapsfilosofisch boek gezien dat voor een groot publiek geschikt is.

Criteria

Ze onderscheiden twaalf criteria om het kaf van het koren te scheiden. Ik zal er een paar noemen. Wetenschap streeft naar waarheid en naar niets anders: geen mystieke eenwording, geen entertainment, geen welbehagen bij de opdrachtgever. Opvattingen zijn in principe empirisch te weerleggen. Wie dus beweringen doet over een diepere ziel in de manager, is met religie bezig en niet met wetenschap. Wetenschap is helder en zuinig met verklaringen. Claims hebben deugdelijk empirisch bewijsmateriaal. Anekdotes tellen niet als bewijs, een euvel waaraan nogal wat praktijktheorieën lijden.

Protowetenschap

Managementmethoden die aan deze criteria voldoen, mogen we met een gerust hart wetenschappelijk noemen en van managementopleidingen deel uit laten maken. Andere, vooral modieuze managementpraktijken zoals competentiemanagement, dienend leiderschap, duurzaam ondernemen niet. Die voldoen er niet aan. Ze zijn vaag en vooral ongetoetst. In het beste geval zijn ze protowetenschappelijk, dat wil zeggen dat zij de status van een hypothese hebben, een belofte zijn die op ondersteuning of weerlegging vraagt.

Bijgelovig management als managementhype

Tegenwoordig hebben we met spiritueel management te maken, een vorm van bijgelovig management dat hot is, een hype. Hier vallen alle managementmethoden onder, die zich rechtvaardigen met ontoetsbare aannames zoals ziel, kern, energie, Gaia, Hogere Zelf, god, sterren, overledenen, hoger bewustzijn. Bijgelovig management wordt onder andere gepropageerd door het spiritueel managementcentrum of het spiritueel ondernemersnetwerk.

Maar ook De Baak is niet vies van bijgeloof en bouwt spirituele kletskoek in zijn programma’s in. Of zoals we in Sprout kunnen lezen: ‘Spiritualiteit is een grote trend in het bedrijfsleven, stelt ook Ed Hagedorn, directeur Personeel en Organisatie van managementcentrum de Baak dat talloze leerprogramma's voor managers aanbiedt. Komend jaar wordt daar onder de noemer "Reality of the soul" een heus "Department for religious studies" opgezet, een afdeling die allerlei spiritueel getinte programma's aanbiedt met onder meer leergangen waarbij diverse religies worden bestudeerd, een programma dat helemaal gaat over het mystieke, waarin yoga en zen aan de orde komen en een lessenreeks die ingaat op de mythologie. Het is de bedoeling dat over een tijdje zo'n tien procent van de trainingen van de Baak iets met spiritualiteit te maken heeft.’ Je zult er van je baas maar naar toe moeten.

Onzinnige HR-praktijken

Gelukkig biedt de nuchtere criterialijst van De Regt en Dooremalen goede aanknopingspunten om in de wereld van managementmethoden het kaf van het koren te scheiden. De Belgische auteur Patrick Vermeren is daar in zijn vakgebied mee begonnen in zijn goed gedocumenteerde boek ‘De HR-ballon, tien praktijken doorgeprikt’.

Hij weegt de veel gebruikte persoonlijkheidstypologie van Myers-Briggs en bevindt deze te licht bevonden: ‘Ze veronderstellen een dichotomie als basis van verschillende persoonlijkheidstypes en gaan er daarbij vanuit dat mensen zich in bijna alle situaties op een zelfde manier gedragen.’ De test-hertest betrouwbaarheid is volstrekt onvoldoende. 47 tot 60 procent van de deelnemers aan deze test komt in een hertest na vijf weken tot een ander testresultaat. Heel droogjes constateert hij dat de halve mensheid dus in vijf weken van persoonlijkheid verandert. Het ernstige is dat deze methode klakkeloos wordt gevolgd. Zomaar even googelen en je ziet hoe de beunhazerij is doorgedrongen, zoals bijvoorbeeld bij de ROC’s. De jongste generatie wordt op de landelijke site doodleuk aanbevolen als onderdeel van hun beroepskeuze deze onzin-test te doen. Het is alsof het ministerie van Volksgezondheid kwetsbare patiënten aanbeveelt Jomanda te bezoeken.

Een ander veel in managementscholen en in trainingen gebruikte pseudo-methode is het Hermann Brain Dominance Instrument. Deelnemers vullen een vragenlijst en krijgen dan in kleurige diagrammen een terugkoppeling wat hun dominante denkstijl is. Deze methode onderscheidt er vier en rechtvaardigt deze met een onwetenschappelijke theorie van de hersenen. Elke denkstijl zou overeenkomen met een dominant werkend deel van de hersenen. Vermeren is in de neurologische wetenschappelijke, dus peer gereviewde literatuur gaan speuren en heeft geen enkele bevestiging gevonden voor dit validiteit van dit instrument.

Hij laat ook zien dat de ideeën van Hersey en Blanchard over situationeel leiderschap nergens op berusten anders dan op makkelijk in het oor liggende praatjes. Rustig ontmaskert hij NLP, neurolinguïstisch programmeren, en concludeert: mythes. Die ontluistering gaat maar door. Wie na het bestuderen van dit boek nog met droge ogen Enneagrammen, LIFO, TKI, Transactionele analyse, Maslow, functioneringsgesprekken (ja, ook die werken niet), op ROC’s, in opleidingen, coachingspraktijken, businessscholen durft te gebruiken, handelt dunkt me willens en wetens als beunhaas.

De verspreiding van onzin

Hoe komt het toch dat onzin zo eenvoudig verspreid raakt, dat managementinstituten, ZZP-ers en klantorganisaties niet de beste kennis gebruiken die er is, namelijk de wetenschappelijke en hun toevlucht zoeken bij obscure, niet getoetste of esoterische onzin? Hier valt alleen maar over te speculeren omdat de kennis hieromtrent uit verschillende vakgebieden moeten komen en er nog geen coherente theorie is: de innovatietheorie, psychologie en de evolutionaire theorie.

Sinds de jaren negentig bestuderen wetenschappers het verschijnsel ‘managementmodes’: de opkomst, verspreiding en neergang van managementconcepten. Zo zijn managementmodes als Total Quality Control, Business Process Redesign, Zelfsturende Teams redelijk goed gevolgd en beschreven. In Nederland hebben Karsten en Van Veen dit onderzoeksgebied toegankelijk gemaakt. Wat we weten, is dat managementmodes doorgaans het patroon van technologische innovaties volgen. Eerst heb je de vroege adopters, dan komt de meerderheid en ten slotte neemt de verspreiding af. Bij een geslaagde verspreiding raakt de markt verzadigd. Tegenwoordig wordt die eindfase nadrukkelijker bestudeerd dan vroeger omdat heel wat innovaties de ‘eindstreep’ juist niet halen. Tegenvoorbeelden, kritisch wetenschappelijk onderzoek en negatieve gebruikerservaringen ontkrachten in de eindfase de beloften van de innovatie: aardig idee maar ongeschikt gebleken. Toch stoppen niet in alle gevallen de toepassing van de ondeugdelijk gebleken methoden.

Hypes

In het verspreidingsproces spelen managementgoeroes, multimediale spektakels, retorisch begaafde managers een belangrijke rol. Zij ‘infecteren’ als het ware de goegemeente die nog moet volgen. Hun strategie is inmiddels wel bekend. One-liners, aansprekende voorbeelden van succesvolle bedrijven die de methode hebben gebruikt, een stappenplan, twee-bij-tweematrixen, veel show moeten de volgelingen over de streep halen. Workshops en cursussen met managementconsultants, de mindere goeroes, moeten het werk afmaken. Tijdschriften, websites en managementboeken doen de rest. Zij hebben grote belangen bij de verspreiding en continuering van onzin. Een fraai voorbeeld is te vinden in de parlementaire enquete naar de onderwijsvernieuwing, de commissie Deijsselbloem. Ondanks tegenberichten, ondanks kritiek, ging de kleilaag van ambtenaren, adviseurs, onderwijsadviesdiensten door met de implementatie van ondeugdelijke methoden.

Een hype, eenmaal in beweging, is nauwelijks te stoppen. Wanneer het zinnige, wetenschappelijke ideeën betreffen, is daar natuurlijk niets mis mee. Maar wanneer de hype pseudowetenschappelijk, bijgeloof en weerlegde protowetenschap behelst, is er iets ernstigs aan de hand. Managementscholen, leidinggevenden, professionals, werknemers en beleidsambtenaren maken dan geen gebruik meer van de beste kennis die er is. Hoe komt het dat mensen tegen beter in goedgelovig zijn. Daarvoor moeten we in de psychologie te rade gaan zoals Vermeren doet.

Aanvaarding onzin

Bekend is bijvoorbeeld het band-wagon effect. Dit houdt in dat mensen dingen geloven omdat anderen het ook geloven. Door te stellen dat ‘miljoenen u al zijn voorgegaan’ maakt een verkoper van onzin van dit mechanisme gebruik. Je moet als medewerker van goede huize komen om je níet te laten coachen terwijl iedereen dat wel doet, je manager er op pusht en loopbaanadviseurs de hemel op aarde beloven: ‘Dan ga je stappen zetten. Jouw stappen.’

Een ander mechanisme is de confirmatieneiging. We zijn nogal selectief met informatie en gebeurtenissen. Wat in ons straatje past melken we uit maar wat ons tegenspreekt en ondermijnt vermijden en ontkennen we, zien we niet eens. Wie gelooft in situationeel leiderschap zal kritische beschouwingen het liefst links laten liggen, voorspelt dit mechanisme.

Een derde mechanisme is het Barnum-effect. Dit is ‘de tendens om een hogere juistheid toe te kennen aan scores of beschrijvingen die "op maat" gemaakt lijken te zijn, maar die in feite zo algemeen en vaag zijn dat ze op zowat iedereen van toepassing zijn.’ Dus hoe algemener de prietpraat des te groter de kans dat we erin stinken.

Bijgeloof is natuurlijk

Maar er ontstaan inmiddels ook meer hard wired verklaringen voor de neiging van mensen onwetenschappelijk te zijn en in onzin te geloven. Goedgelovigheid heeft een evolutionair voordeel en dat luidt: ‘better safe than sorry’. Mensen kunnen niet anders dan overal patronen in herkennen, in hun werk, in hun huwelijk, over anderen, over zichzelf. Zij zijn ‘inductieve’ wezens. Deze eigenschap heeft een groot evolutionair voordeel: het maakt het mogelijk om snel gevaren te analyseren en te ontlopen.

Wie eenmaal geritsel in de struiken heeft gehoord en een slang ontdekte, zal de volgende keren bij eenzelfde geritsel zich wel twee keer bedenken om zich erin te begeven, ook al kan de bron van het lawaai een geheel andere zijn, wat waarschijnlijk ook het geval zal zijn. Het organisme maakt liever de fout van een verkeerd oorzakelijk verband dan dat hij het risico loopt te sterven aan een slangenbeet. Dit mechanisme werkt nog steeds in ons door en belemmert een wetenschappelijke attitude aan te kweken en te handhaven.

Verder kunnen we niet anders dan in oorzaken en gevolgen denken. Als we iets meemaken moeten we het verklaren, relaties leggen tussen wat eraan vooraf ging en wat er gebeurde. ‘We kunnen niet stoppen te zoeken naar de oorzaak totdat we de causale keten weer rond hebben’, aldus De Regt en Dooremalen. Wanneer wetenschappelijke verklaringen ontbreken of niet toegankelijk is, dan zoeken mensen het vooral in bijgelovige en pseudowetenschappelijke verklaringen. Liever iets dan niets.

Onzinvrij management

Wetenschappelijke kennis gebruiken gaat niet vanzelf. Het vraagt training, aanmoediging en een bewapening. Hoe dienen we ons te verzetten tegen managementprietpraat en onze neiging lichtgelovig te zijn?

Van oudsher zijn scholen en universiteiten de instanties om de natuurlijke neiging van de mens om in onzin te geloven tegen te gaan. Als het daar niet lukt, lukt het nergens. Managementscholen dienen hun deelnemers alleen die managementmethoden te onderwijzen die in de serieuze wetenschappelijke tijdschriften als de Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Journal of European Public Plicy, Journal of Consumer Research, American Sociological Review gereviewd zijn. Hier hebben we trouwens met een naar een verschijnsel te maken. De kloof tussen serieuze wetenschappers en managementgoeroes is te groot geworden. Wetenschappers zijn meer bezig met hun artikelen in een A-tijdschrift met een hoge rating geplaatst te krijgen dan met de verspreiding van hun kennis naar hun achterban van leken. Een managementboek schrijven is voor een wetenschapper niet lucratief voor zijn academische carrière omdat het een lage status heeft. Dit leidt er mede toe dat beunhazen teveel de vrije hand krijgen. De publiekfunctie van echte wetenschap mag versterkt!

Managementscholen doen er goed aan nog eens kritisch naar hun curriculum te kijken om te zien of ze geen pseudowetenschappelijke en esoterische onzin verkopen. Nogmaals: scholen hebben de plicht om de beste kennis te bieden die er is en dat is de wetenschappelijke. Het doel moet zijn dat de scholen over vijf jaar onzinvrij zijn. Er is een lijst nodig die voor iedereen toegankelijk is met daarop wie knollen en wie citroenen verkopen.

Er dient een goede, toegankelijke website te komen over fabels en feiten voor managers en professionals. Beroepsorganisaties zouden hierbij een belangrijke kunnen spelen door ‘evidence based’ een belangrijk toelatingscriterium voor opname van een methode en praktijk in het repertoire aan technieken te laten worden.

Uiteindelijk kunnen we ook nog wat zelf doen. Managers hoeven geen ennegramadviseurs in te huren, ze kunnen Lifo-workshops links laten liggen. Ze kunnen hun licht opsteken over de apekool van functioneringsgesprekken, incentives, BPR en downsizing. Je hoeft niet naar de Daila Lama of managementgoeroes. Medewerkers kunnen hun baas vragen hoe ‘evidence based’ de workshop is die ze moeten volgen. We kunnen de Ned Hermann-testen weigeren. We kunnen altijd de vraag stellen: hoe evident is deze aanpak en hoe betrouwbaar? En het antwoord zoeken.